Ocena kompetencji? Nic prostszego, klikamy w arkusz, wyświetla się wynik i koniec. Niestety, w zarządzaniu zasobami ludzkimi podstawowym standardem jest... brak jakichkolwiek standardów. Widać to bardzo dobrze w procesie oceny kompetencji pracowników, którego złożoność stanowi nie lada wyzwanie dla systemów wspierających zarządzanie zasobami ludzkimi.
Budowanie arkusza kompetencji
Co firma, to inny sposób opisywania kompetencji. Niektóre przedsiębiorstwa stosują na przykład bardzo prosty opis kompetencji, a pod nim skalę z poziomami ich biegłości. Inne zaś - opis kompetencji, opisy wskaźników i skalę oceny na poziomie wskaźnika. Jeszcze inne oceniają poszczególne zachowania, a ocena kompetencji jest wynikiem ocen zachowań. Kompetencje można ponadto oceniać w odniesieniu do poziomu biegłości określonego dla danego stanowiska, lub zakładając, że kompetencja jest oceniana jako całość i na danym stanowisku każdy pracownik powinien ją posiadać na odpowiednim poziomie.
Bardzo różnie podchodzi się również do liczby profili kompetencji: w niektórych firmach istnieją jedynie dwa (jeden dla managerów, drugi dla pozostałych pracowników), inne zaś posiadają indywidualne profile dla każdego stanowiska.
Brnąc dalej w zawiłości oceny kompetencji, czasami pojawiają się oczekiwania, aby przy każdej ocenie istniała możliwość wpisania komentarza. Jeszcze lepiej aby system wymuszał jego wprowadzenie, gdy oceniający wybierze skrajne wartości oceny. Często przydaje się również arkusz do wpisania odpowiedzi na dodatkowe, mniej sformalizowane pytania typu „Szczególne osiągnięcia”, „Pozytywne zmiany” itp.
A zatem możliwość samodzielnego zdefiniowania zestawu kompetencji w ramach systemu informatycznego wspierającego ich ocenę, to zaledwie kropla w morzu potrzeb jakie prawdopodobnie pojawią się na etapie planowania oceny.
Definiowanie procesu oceny kompetencji
Kolejnym elementem wymagającym od systemu informatycznego sporej elastyczności konfiguracyjnej jest sam proces oceny. Oceniać pracowników możemy przecież w trybie 90, 180, 270 bądź 360°. Co gorsza, w jednej ocenie szeregowi pracownicy mogą być oceniani np. w układzie 180°, managerowie średniego szczebla 270°, a wyższego szczebla 360°.
Jeśli na początek planujemy przeprowadzić jedynie ocenę typu 180°, dobrze jest upewnić się, że ten sam system informatyczny w przyszłości pozwoli nam na jej rozszerzenie, np. do 360°. Zresztą, jeżeli chcielibyśmy wyjść z oceną kompetencji ponad 180°, wyzwań dla oprogramowania pojawi się znacznie więcej. Jednym z nich jest wyłonienie otoczenia, które oceni pracownika. W niektórych przypadkach otoczenie to wskazuje dział HR, w innych przełożony ocenianej osoby bądź sam oceniany. Czasami część otoczenia wskazuje oceniany pracownik, a część jego przełożony. Niekiedy stosuje się również rozwiązania, w których otoczenie jest losowane przez system i nikt poza administratorem nie wie, kto oceniał danego pracownika. Standardowo w takich procesach pracownik i jego przełożony widzą tylko średnią z oceny podwładnych, współpracowników oraz klientów wewnętrznych.
Dylematów związanych z definicją procesu oceny kompetencji jest znacznie więcej, np. czy pracownik powinien zapoznać się z wynikami oceny przed rozmową oceniającą, czy przełożony powinien zobaczyć jego samoocenę oraz ocenę otoczenia itp.
Wracając do budowy arkusza kompetencji, dobrze jest, gdy uczestnicy procesu oceny mają możliwość oceniania wyłącznie tych kompetencji danego pracownika, które rzeczywiście są w stanie zaobserwować. Na przykład, samoocena i ocena przełożonego mogłaby wówczas objąć wszystkie 8 kompetencji, ocena współpracowników jedynie 4 spośród nich, a pozostałych uczestników – tylko 2.
Dobry system do oceny kompetencji powinien ponadto umożliwiać odwołanie się pracownika od oceny oraz kompleksową obsługę procedury odwoławczej.
Planowanie rozwoju pracownika
Kluczowym elementem procesu oceny kompetencji jest określenie indywidualnego planu rozwoju pracownika. Aby ułatwić jego stworzenie, system powinien umożliwiać zdefiniowanie biblioteki działań rozwojowych na poziomie kompetencji,wskaźników oraz zachowań. Dobrze jest, gdy w procesie oceny pracownik może przygotować własną propozycję planu rozwoju, a jego przełożony finalną wersję. Ciekawym pomysłem jest tutaj połączenie działań rozwojowych z katalogiem szkoleń dostępnych w firmie - przydadzą się podczas tworzenia planu rozwoju pracownika.
Dobry, czyli elastyczny
Aby system informatyczny wspierający ocenę kompetencji pracowników był w stanie zrealizować wszystkie opisane powyżej (nie tak wyszukane przecież) potrzeby, musi być narzędziem bardzo elastycznym. Niestety, takich rozwiązań nie ma na rynku zbyt wiele. Dlatego jeśli planujemy w swojej firmie wdrożenie oprogramowania do oceny kompetencji, warto uzmysłowić sobie, że proces, który zamierzamy zinformatyzować wcale nie musi być taki prosty i oczywisty.
Komentarze